品（pǐn）質管理十忌，進來看看（kàn）你（nǐ）占了幾條？

　　一忌言行（háng）不（bú）一隻說不練（liàn）

　　“言”是指相關文件或作業指導書之規定，“行”指具體操作。在產品的關鍵製（zhì）程中，管製的製程參數或產品特性，我們要將之寫入（rù）作業指（zhǐ）導書中，即“應該做到的要寫到”；接（jiē）下來就是行，不落實可能（néng）造就（jiù）品質的嚴重不符（fú）合，也違反了“寫到的要（yào）做（zuò）到”這一準則。而在非關鍵過程中，“言行不一”的錯誤通常（cháng）體現為：不（bú）寫的卻寫了，寫（xiě）了卻又沒落實也沒辦法落實，總（zǒng）之是“言行不一，隻說不練”。“走出實驗實，沒有高科技，隻有（yǒu）執行（háng）的紀律。”要避免這種問題的發生（shēng），一方麵要端正執行者的觀念，嚴格（gé）按照標準（zhǔn）書的要求作業，避免重覆製造問題；另一方麵，標準書的製（zhì）訂單位，也應該依照實際不斷檢討（tǎo）和完善我們的“相關程式或作業（yè）指（zhǐ）導書”，使之更利於指導作業，預防（fáng）品質（zhì）問題的發生。

　　二隻做不記

　　主要是指工作人員（yuán）在工作過程中不注意記錄或（huò）不注意保存“原始記錄”。這樣做也許一兩天沒什麽問題，可以憑著記憶去處理一些問題，但一個星期或一個月過去後，我們很難再回憶起，至（zhì）於做的好壞（huài）程（chéng）度就更加無法判定。所謂好記（jì）憶不如爛筆頭，講的就是這個道理。企業要進步，需（xū）要借鑒以前成功或失敗的經驗，需要做持續改善檢討，沒（méi）有了（le）這些記（jì）錄，要去談借鑒，談檢討，談（tán）改善等就缺乏了基礎，隻能是空談，堅持要去談去做的也隻能是玩形式。

　　三（sān）用行政命令代替程式

　　用行政指令代替既定的程式，其做法源於某些負責人對工作程式實質（zhì）理解不夠。這種（zhǒng）行（háng）為久而久之會逐漸使（shǐ）品質（zhì）體（tǐ）係運作日趨困難，最終導致品質體係的“名存實亡”。錯誤發生時，當事人（rén）往往還會（huì）振振有詞：“這些規定（dìng）太爛，束（shù）縛了我們的運作”等等，甚或以一言行政命令來取代係統規定：“就這樣了，我說了還不能算？”於是（shì）驚動了主管的部屬很惶恐，此事看起來不（bú）太妥（tuǒ）——與係統規定不（bú）符，但迫於主管的壓力隻好照做。品質係統作為一種規範，對於（yú）保（bǎo）證公司的正常運作、各單位的溝通協作順暢的重要（yào）性不言而喻（yù）。至此被一言而廢，上行下效，很快係統就會“名存實亡”，陷入混亂狀態。

　　正確的作法是：作為主管應為部屬樹立按程式作業的標竿（gān），並協（xié）助指導（dǎo）對不合理之處進行檢討修訂，如此品質係統的作業才會進入一種良（liáng）性循環。

　　四忌隨（suí）意性強

　　主要是指隨便改變操作程式，而不經過相關部門（mén）的同（tóng）意和簽發變更通知單。這種現象常發生在工程文件或圖麵製作人員身上，其結果是：因（yīn）無預（yù）知，相關單位機能有時難以或無（wú）法協調配合（hé）作業，造成產品品質的波動，破壞生產過程的穩（wěn）定性和連續性。他們（men）這樣做的原因主要有以下三個方麵：a.來自主管人員的錯誤示範；b.該員或其（qí）身邊同事類似錯誤沒有得到主管的及時糾正；c.作業者對相關程式不了解或認識不清。因這些錯誤導致的結果（guǒ）不容忽視，所（suǒ）以我（wǒ）們從根源著手徹除這種人為隱患！

　　五忌（jì）概念模糊

　　對概念認知不清，導（dǎo）致工作出現偏（piān）差的現象，也是阻礙品質（zhì）體係（xì）有效運作的一種因素。品質體（tǐ）係強（qiáng）調檢討與改善，在內審中時常會發現某些部門在執行相關（guān）程式文件時理解不夠或圖（tú）省事，錯誤地把“甲”當成“乙”，以至於無法找到問題產生的真因，問（wèn）題得不到有效改善。例如，發生品質問題，很多主管喜歡用（yòng）“品質問題”來模糊的描述它，導致質證部（bù）門的人去窮折騰，而（ér）相（xiàng）關部（bù）門甚至連配合都懶得動（dòng）。如果我們能（néng）弄（nòng）清品質概念，學會用“出處”來為問題命名，如供應商問題、製造（zào）問題、設計問題等等（děng），應該可以有助於避免“質保部門的人員常被（bèi）責成去解決一些非他們所能控製的（de）問題”；實際上，概念模糊除影響我們的工作效率外，更是真因的幫凶。解決它需三頭並進：主管注意避免出現（xiàn）錯誤暗示（shì）及注重引導釋疑（yí），端正觀念；組織提供訓練，拓寬（kuān）員工的知識麵；個人則要積極參訓並動（dòng）學好問。

　　六忌對品質講前（qián）提

　　對（duì）品（pǐn）質講前提的現象通常發生（shēng）在組織麵臨交貨壓力或產品俏銷時，認為“反正現在客戶等著要（yào）我們的產品，品質放鬆一點不會有問題”。也許在當時客戶不會抱怨我們（men），可怕（pà）也就可怕（pà）在這裏，正因為我們的產品很俏，有很多客戶在使用，如果發生品質問題（tí）我們也許不知，但客戶卻很清楚。賣得越多（duō）影響也越壞，一旦（dàn）競（jìng）爭對手此時殺入，後果不堪設想，所以不論在（zài）什麽時候（hòu），對品質談條件都是不合適的。

　　七忌以偏概全

　　以片麵的事實作為基礎或因個案的成功（gōng）而得出結論，不願再做更多的（de）實際驗證，甚至因此而堅持認為（wéi）該結論或規（guī）定之正確性，即（jí）使有（yǒu）人建議修改也不（bú）做檢討。發生這樣（yàng）的錯誤一方麵與組織文化或工作習慣有關；另一（yī）方麵主要是作業者本身對事物的認知有限。

　　八忌係統與組織脫節

　　一日偶聽某公司品（pǐn）管主管（guǎn）高（gāo）談“品質理念”，曰：“一個從事品質工作（zuò）的人如果功力夠深，經驗夠豐（fēng）富，即使公司處（chù）於組織整合變動時期，他一樣可以成功推行品質係統並獲得認證……”這段話讓我想了很久，表麵上看來很（hěn）有道理，事實上拿證書或許可以做到，但如果要說成功推行品質係統則不大可能，成功的係統運作希望至少要能達成如下作用：

　　a)每（měi）項工作怎（zěn）樣做都規定得很明確具體，便於檢查（chá），真正做到了事事有人負責、有章（zhāng）可依、有據可查；

　　b)發生了事情，很清楚應該由誰來處理，不至互相扯（chě）皮（pí）；

　　c)無論總經（jīng）理是否在公司，各項工作都（dōu）有人負責，井井有條地進行；

　　d)嚴格對分包商進行控製後，進貨質量有（yǒu）了很大（dà）改進，堵住了不少漏洞。

　　試想，一個脫離具（jù）體組織，也即與實際組織模式和形態（tài）無法掛鉤（因在整合，尚無組織可（kě）掛（guà））的（de）品（pǐn）質體係，如何能達成以上效應，如何去提升組織（zhī）戰鬥力，又從哪裏去談成功？！我想要非要說成功，隻能（néng）算是表麵上的。

　　九忌過分依賴於係統（tǒng）稽核

　　曾經聽說有（yǒu）位從事品保工作多年的人員在稽核其供應商時，查看某產品的品質履曆（lì），發現履曆存在一些問題，據此當場對其供應商（shāng）作（zuò）出（chū）結論：“為什麽你們的內部稽核不能發現，明顯存（cún）在問題，須加強內部稽（jī）核……”且不說“所有稽核采用的都是抽樣方（fāng）式”，單從其產生的結果看這個結論顯得很輕率或不夠專業，因為它（tā）會讓被稽核的供應商喪（sàng）失一次尋找真因並做改善的機會，並可能因此而產生誤解：品質係統作業是依靠內部稽核來實現的！但係統決不是依（yī）靠內部稽核（hé）能實現的，係統運作與維護是日常工作的點滴積累，需要組織內全體成員在日常（cháng）工作中自覺按係統規定去（qù）作業，並能堅持（chí）自我稽核；同時除我們（men）的質保人員外，作為單位主管，也應該按係統要求去稽核部屬的工作，如此方能真正做到全（quán）員（yuán）參與，落實係統作業。而內部稽核是我們維護係統的手段之一，我們不能過分依賴於它，包括（kuò）它的結論（lùn）。

　　十忌品質就是品管的

　　一旦發生品質問題，很（hěn）多人都會認為這是品管部門的責任，從某種意義上說這是對品（pǐn）質無知的表現。就（jiù）從產（chǎn）品的品質（zhì）來說，相信大家都知道，產品的實現過程環環相（xiàng）扣，牽一發而動（dòng）全身。換句話說，企業產品（pǐn）的品質，從開發立案（àn），到產品設計審查、驗（yàn）證，製程設計、驗（yàn）證（zhèng），到量（liàng）試，大（dà）量生產，甚至於采購，任何一個地方或個人出了問題，都會影響到產品的品質，所以（yǐ），要做好品（pǐn）管的工作，企業要走向全員品（pǐn）管，讓大家包（bāo）括供應（yīng）商，一（yī）齊來參與和重視，這樣品質才會做得好，也因此有人這樣說：產品是設計出來的，是製造出來的，是采購出來的……

　　(總之，通過了ISO9000體係認（rèn）證並不能證明企業品質（zhì）管理十全十美，也不代表企業的產品（pǐn）品質無可挑剔。它有（yǒu）很好的思（sī）想，強調滿足客戶要求，提供了一個“以客戶為中心”的經營理念，使企業更加貼近市場；提倡係統化規範化的管理模式（shì），提倡部門間的團隊合作（zuò）。要貫徹它的精髓，讓（ràng）品質體係得到有效運作，必須主管（guǎn）參與進來（而不僅僅是支援），堅持全（quán）員按要求落（luò）實執行（háng），通過日常稽（jī）核、內部稽核和管理評審加強監督檢查，發現問題及時處理，並避免一些人（rén）為的（de）、隨意性（xìng）的規定；也隻有這樣才（cái）能（néng）使（shǐ）企業管理逐步達到合（hé）理（lǐ）化、製度化、透明化，才能對（duì）企業的經營發展產生莫大助益。)